经营管理

大润发黄明端:线下衰退不可逆,社区团购是好模式

商业观察家

优质财经领域创作者

高鑫零售首席执行官、大润发中国区主席黄明端,给大润发生鲜业务的打分是80分。

最近两年来,大润发做生鲜主要有两个动作,线下提高源头采购比例——自采、自营。

线上则承载整个大润发的数字化转型。高频的生鲜业务是大润发线上化、数字化转型的重要抓手,如果走通了生鲜的线上化,大润发的数字化转型也就成功了。

黄明端称,目前,大润发生鲜业务不仅线下能做到盈利,线上生鲜到家也盈利了。

在2020(第三届)中国生鲜零售大会上,黄明端接受《商业观察家》邀请,就大润发生鲜经营及生鲜疫情后市场发展进行了有价值分享。

黄明端判断,线下衰退不可逆,不过,生鲜电商要达到50%市场份额,可能还有点“远”。但是生鲜电商占比30%是有可能的。

30%

《商业观察家》:阿里巴巴投资了很多零售公司,但一些市场人士认为,阿里投资过的这些零售公司,到目前为止,似乎还没有出现脱胎换骨式的变化,大润发会不会有所不同?

黄明端:有没有变化大家有目共睹。2019的“成绩单”——高鑫零售的年报,大家都可以看到,利润是出现了双位数增长。

可以从几方面看变化。

第一、从有形来看,阿里巴巴对大润发的帮助,第一个是流量的帮忙,技术的帮忙,经验的协助,还有资源的协助。

大润发在B2C的数字化转型中,应该是成功的。去年大润发生鲜电商已经进入了盈利模式,可以这么说,生鲜电商在大润发里面是走通走顺了。这是阿里巴巴给予大润发最大的帮忙。

第二、从无形的来看,和阿里在两三年的交流之中,其实改变蛮多的。

改变最多的应该是阿里给大润发变革的决心和信心。我们最近在盘点大润发未来的发展策略,可以说大润发未来的发展策略是多业态全渠道的发展策略,多业态是大中小业态齐头并进,全渠道是线上线下融合。

这是和阿里合作这几年的——不敢说脱胎换骨的些许改变和成绩。

《商业观察家》:现在生鲜线上化已经呈加速发展态势,尤其是今年上半年以来成长很快,一些人士就抛出一个观点,称未来三年,线上生鲜会占到50%的市场份额。对此,怎么看?

黄明端:这个观点(我)认同马云跟王健林的对话。他们几年前有对赌过,认为未来电商的占比会占到整个消费零售的50%。这个打赌,没有定期限。现在已经到20%多了。

或许,有一天50%会到。今天(电商)的占比还是低。

以大润发的情况来看,大润发的线上销售占比现在是20%多。每一年的成长速度还是很快的。今年度最少,明年30%到50%的成长还是有的。

是不是生鲜电商(未来要)达到50%?我想这个值得观察。我不认为会达到这么高的比例,我想30%有可能,50%可能需要一段时间。

80分

《商业观察家》:大润发的生鲜到底强不强,您给大润发生鲜打多少分?

黄明端:大润发生鲜强不强?我自己认为,大润发和同业之间,应该是非常重视生鲜的,也做得不错。

生鲜的品类很广,有时候我们看到蔬菜水果、水产、肉品,还有很多加工品,包括熟食、烘焙,这是一个狭义的生鲜。我们做的是一个广义的(生鲜),如果问我:大润发(生鲜)强不强?我认为是蛮强的。

说到给生鲜打分,现在大家都进步很快,我自己打分应该是80分。

这几年我们在做什么?大润发这几年可以说都是尽可能地直接采购,大润发的生鲜大部分都是自营的,除非有一些特殊的加工品,比如北京烤鸭。

现在我们在努力提高源头采购的比例。我们一直认为源头采购比例还不是太高,蔬菜的直采比例大概在30%到40%。水产我们一直希望更多是直采和源头采购。

《商业观察家》:现在生鲜蔬菜直采比例是30%到40%,但是做线上化,大润发有20%的线上销售占比,这块怎么保证盈利性,怎么做高客单价?

黄明端:这个问题很好。线上和线下道理是一样的,要做盈利,两个关键要素,第一个是效率,第二个是规模。

效率是谈什么?仓的效率,配的效率。每一单的配送,要有高效率。要看能不能降低成本。

第二个是仓的效益,尤其是拣货和包装的效率。

另外一个是规模。如果没有规模,怎么谈到生鲜供应链的效率。没有规模,怎么采到好的商品。没有规模,怎么有好的价格。

另外,要做生鲜处理中心的建设,这都是需要规模的。

并购

《商业观察家》:谈到规模,我们知道零售肯定需要规模,没有规模的话,效率化缺乏基础。那么,怎么看疫情后市场?会不会有整合?大润发有没有并购计划?

黄明端:很多人问这个问题。这个也不完全是说在疫情以后就整合,只不过疫情以后确实会促进这个整合的提速——因为很多人说,我做得不好,干脆给别人整合。

这个机会多一点。

不瞒各位说,这几年中,我一直在找。

看起来,我们都没出什么动作。但是,(过去)这几个大的并购案,大润发从来没有缺席,都是参与的。

那么,为什么大润发没有参与到最后呢?

因为(要看)合不合适。有时候并购一个企业,不是只要好的,不好的也要接受。你要改变一个公司是不容易的事情。

光是大润发和欧尚,我们内部的整合,就都是不容易的事情。这是内部整合,尽管这么熟悉,多少会有一点点不适应和矛盾。我们是相对很少。

未来大润发有没有并购?一直存在。各位如果有机会都可以介绍给我。

从今年开始,我们是大、中、小三个业态齐头并进。未来有这个(并购)机会,我们都会来参与的。

小型化

《商业观察家》:提到大中小,我想问一个问题,我们知道大卖场客流一直在下降,疫情 以来,降幅还有加速的态势。

现在大润发做数字化,和阿里合作也有三年了,那么 ,大卖场的客流下降有没有办法逆转?方向在哪?

黄明端:基本上这个疫情过后,也是在促进消费者线上购物的习惯,这是一个趋势,我们也改变不了。

所以,怎么让顾客回流,我们从去年开始做实践,我们希望卖场做一些改变,我们叫做“重构大卖场”。

去年改了十家(大卖场)。重构大卖场以后,相比没有重构的(大卖场),业绩提升有10%,顾客有明显的回流。门店改造以后,我们的顾客变年轻了。

为什么线上合作?线上的顾客先天是年轻人,通过年轻的商品线上化以后,把商品引进到线下,所以线下的顾客又会有更多的年轻顾客。这是互相的。过去可能顾客这个东西不买,就被淘汰,导致年轻的商品越来越少,年轻的顾客也越来越少。现在我们通过线上引进更多的商品到线下,又吸引了一批顾客。

我们今年会进行一些重构大卖场的改造,明年我们还会持续改造。

《商业观察家》:看大卖场业态,大家普遍的疑问是大卖场看不到扩张的可能,都在收缩,关店和调整的比较多。未来大卖场业态会怎么发展?还有没有扩张的可能?有没有增长的空间?

黄明端:应该说是有没有这个市场的需求。

市场需求总是存在的。

当然,因为现在电商的冲击,还有大大小小不同业态的竞争,商圈不同以往,稀释了我们的客人,所以,商圈在缩小。

未来趋势必然走向小型化、在线化、社区化。现在出现了大大小小的社区团购、生鲜电商、小店,因为趋势衍变了更多的需求,也衍变很多的业者进入这个业态。

社区团购

《商业观察家》:您提到社区团购,大家都说社区团购对商超的标品业务冲击很大,您怎么看社区团购?

很早之前,大概两年前,在社区团购还没有这么火热的时候,黄董就说社区团购这个模式是通的,为何做这样的判断?

黄明端:社区团购本身是不容易做的,因为毛利低、竞争激烈。但是社区团购是一个很不错的模式。

为什么?因为这是一个另外的电商。最重要的,我们过去做电商最困难的是什么?流量的问题。

最后是“最后一公里”的问题。

社区团购已经解决了流量的问题,不需要买流量了,解决了先天流量问题。

“最后一公里”的问题,现在是配送到团长这边,解决了一般做电商的两大问题。

当然,社区团购是什么概念?是以社区为单位,以社群为交易的场景,以社交的关系做纽带,通过团长的推荐,来促成交易的电商模式。

所以,现在很多资本都跳进来,但是不容易做。2019年已经有很多退出,确实不容易做,大家把毛利打的很低,很难。

大润发做(社区团购)相对容易一点。

第一、社区团购的几个要素——第一个是团长,第二是供应链,第三是配送。我们是天然的供应链,已经在那个地方了,那么大润发在做社区团购模式的时候,最优势的是什么?

现在是开“日日团”,“日日团”意味着什么?

意味着现货。今天定明天到,如果不是有一定存货的话怎么做?我们本身就有存货。大润发在全国各地都有门店,存货是相对比较容易的。

另外一个是预售。如果这个可以打通的话,可以从消费者需求回到定制(做c2m)。把这些打通了,是靠生鲜和高频的东西带低频——既然可以卖生鲜,就可以卖箱子和电风扇。渠道通了,什么都通了。

《商业观察家》:这个问题有很多市场人士让我们问一下黄董,社区团购这一两年发展,影响市场的决定性因素是什么?核心竞争优势体现在哪?

黄明端:现在(社区团购)做的最好的是芙蓉兴盛(兴盛优选),他的供应链做得很好。因为他的合作伙伴,很多是经销商、批发商,他们在供应链上的东西很齐全。另外,他结合了很多的小店,他是B端C端一起做,做得很灵活,跑得也很快。我看他在供应链方面,做的非常好。

《商业观察家》:现在生鲜市场是比较纷杂的,有社区团购,有到店到家,有前置仓,这里面有没有一个您比较看好的模式?

黄明端:每一个模式都有自己的定位,并没有说我特别喜欢的,因为他满足的顾客(需求)是不一样的。谈到未来的趋势,现在顾客对便利性需求越来越高,社区化、在线化,小型化是未来的趋势。

在经营上,应该往这三个方向走。

为什么现在社区团购比较火?因为大家都窝在社区,就是便利化、小型化。

现在为什么大商超不能扩张?因为大家不愿意跑得很远,而且线上的比例一直在提升。要跟着这个趋势走,不同业态的功能不一样。

差异化

《商业观察家》:有读者请我们问黄董,不做加盟的夫妻小店有没有未来?

黄明端:任何小店,或者说小零售,都有存在的空间。

最重要的是什么?第一个,要有自己的定位,要有自己的差异化。如果定位和差异化做得很好,就不用担心。

最怕做的都是同质化的东西,都和别人一样。只有靠服务、便利,来取得客户。如果可以作出差异化,包括商品和服务,包括独特性,如果可以做到就不用担心。

做零售,有时候也不要想得太困难。最重要是要了解顾客的需求。需求是什么?能不能满足?并且让顾客满意。

如果可以了解顾客需求,也可以让顾客满意,生意都是可以做的。很多生意,大店不能做,小店可以做。

价格战

《商业观察家》:未来这一两年当中,黄董认为整个生鲜市场会打价格战吗?现在大家好像都在抱怨恶性竞争?

黄明端:价格战一直都持续在打的。现在生鲜电商都打的很低,毛利很低,这么低其实存活不了。大家都在打,这个也没有办法,为了吸引顾客。

我认为,在线的顾客,对价格的敏感度,倒没有各位想象的那么高。

顾客更在意的是什么?商品的品质和服务,包括准时送达。

线上的平台很多,比如盒马有打价格战吗?没有。叮咚买菜这些,我也不认为他们在打价格战。价格,现在都已经离产地价格不远了,已经很低了。生鲜的毛利都是10%多,都是很低了,再打下去的空间没有了。

《商业观察家》:这契合了我们之前的调研,大家认为生鲜毛利未来还是会有提升空间的。

黄明端:对。

不可逆

《商业观察家》:接下来想问黄董一个开放性的问题,疫情以来,在您的观察中,消费者的消费趋势有没有什么变化?

黄明端:这次疫情是促进消费者线上购物习惯的养成,但不代表过去就没有这种需求,而只不过这次是促进了成长的速度。

另外在疫情期间,很多地方不能去,我们就在家里烹饪。我每天都会弄一些水饺,或者弄一些面。在疫情期间,大家的厨艺进步很多,我也是进步很多。

疫情期间冷冻、冷藏食品卖得很好,疫情期间各大商超他们的柜台都是空的。上半年康师傅、三全,他们公布的业绩都非常好,代表需求是在提升的,行为也改变了。

《商业观察家》:其实不只是消费者行为改变,很多零售商的心理状态,我们感觉也是改变了。

现在有一种观点认为,虽然数字化、线上化是趋势,但是一些企业,甚至是标杆企业在做数字化以后,线下门店的零售水平却出现下降、倒退,这就带来一个问题,商超零售商做数字化转型,到底能不能走通?

黄明端:这个两难。

不做数字化,线下顾客下降,这和走不走线上是没有关系的,不做数字化,还是会下降。

你不走别人会走。

线下衰退这个事情是不可逆的,不是想挡就可以挡的。所以,要做到此消彼涨——线下在消,能不能在线上补回来。

现在线上如果得不到,那线下没有了就没有了。这不是要不要的问题,时代趋势就是这样走的。

效率

《商业观察家》:最后,我们后台也搜集了一些问题带到现场,有一些读者发了一些问题,我筛选了两个问题。

一个是,疫情期间,大润发是如何保持物流商品的正常运转的,有没有经验可以给到大家?

黄明端:这个问题很好。疫情期间怎么确保供应?这是我们的一个挑战。

这里面不外乎两个问题,一个是商品的问题,一个是配送的问题。

商品到底有生产还是没生产?疫情期间有些工厂是停了,所以就没有生产,那怎么办?就找替代产品。

尤其是在疫情期间,凭良心讲,没有康师傅,有统一就行,有今麦郎也行;没有三全,选择思念也行。所以,有,更重要。

配送问题,到底是厂商配送不出来?还是配送不到门店?都有。有的是生意太好了,我们自己派车到工厂里面拿,那就是“抢货”。

还有一些地方管制了,车进不去,怎么办?我们和厂商讲,你就送到某一个加油站,我在这个站接,或者在某一个没有限制的地方做车箱转换。

所以,办法总是有的。一定要想办法解决。

《商业观察家》:第二个问题,刚才一直谈到效率,效率价值如何提升?未来效率提升的空间在哪里?大润发目前的效率价值体现在哪里?

黄明端:效率就是生产力。比如说拣货效率,从我们这边来说是“理单成本”。

有效率就是3块钱,没有效率就是10块钱,这个背后还是要有一个规模的。

从供应链来讲,从产地到批发市场,到代理商、经销商,到门店,能不能从产地到门店来。

这些效率的背后,都要规模。就一家店,到田间采购五斤菜,人家不可能给送;一次采买五吨,那效率就上来了。

所以,效率是从不同角度来看。做零售一定要谈效率。线上和线下都要谈效率,没有效率都很难。

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