在用人这件事上,老板有很多痛点:

  1. 自己出钱,自己承担成本和风险,却换不来有人用心、努力的工作
  2. 没什么能力的人,比较好管理,但不顶大用,老板想做的事情这些人都做不了
  3. 有能力的人,一般都不好管理,虽然能用,但管理成本也高
  4. 自己亲手培养出来的人,能留下来踏实干得很少,有一些还会出去跟老板对着干
  5. 能力很强的人,一般很难愿意加入,好不容易加入了,代价也很高,还不一定好用
  6. 最后形成老板手下都是一群庸才、不如自己的人,比自己厉害的人老板不会用,也不敢用

如果老板的队伍里,都是不如老板的人,那老板就不会有什么大的前途。

老板必须会用人,会用比自己厉害的人,企业才有希望,生意才有各种可能,老板才能把心思用到怎么发展上,老板的很多想法、梦想,才有可能实现!

以下分享“老板用人”的5个要点,帮助老板们提升对用人的认知,掌握“用人,用比自己还厉害的人”的方法。

(下面内容来自真实案例总结,建议细读、细品、慢悟,会帮你彻底打通“老板用人”这件事)

怎么用人,用比自己还厉害的人?老板要用人,必须过这一关

01 做好自己的定位:要放下个人的意识,把自己当做平台,做到无我,才能海纳百川

老板用人,要用比自己还厉害的人,第一步要“做好自己的定位”。

老板在用人上,最容易犯的一个根本性错误,就是把自己看得太重!

总结地说,绝大多数老板在用人上,都存在以下几个误区:

  1. 有个人的自我优越感,对自己的实力、魅力、魄力、智商、情商,有迷之自信
  2. 尤其对自己在格局、思维、头脑和眼光上,有不容置疑的自信和优越感
  3. 所以在老板内心,对收服和驾驭“比自己厉害的人”,有极为隐蔽且强烈的心理需求
  4. 所谓“比自己厉害的人”,在老板心里,也不过是“术业有专攻”而已
  5. 在用人、用比自己还厉害的人这件事上,老板的底层逻辑是用自己的个人魅力、能力去征服,用手段、手段去驾驭

事实上,老板们对人才的“屈尊降贵、三顾茅庐、手腕手段”,会让真正的人才望而却步!

作为老板,应该怎么做,要从人才到底需要什么去考虑:

  1. 真正的人才都有自己的主意和打算,也有独立思考的习惯
  2. 真正厉害的人,只会理性大于感性的先考虑事,再考虑人
  3. 所谓考虑事,是对一个企业或一个生意做自己的甄别,看是否符合自己的价值观和使命
  4. 所谓考虑人,是基于企业和生意,再对老板这个人做解读,看调性和味道是否契合自己
  5. 只有当企业或生意,能过作为一个平台,为人才提供施展才能的空间和机会时,才会被人才重点考虑

如此,作为老板要学会用人,第一步是做好自己的定位,这具体要做到:

  1. 放下个人的意识和身份,把自己当做平台,做到无我,才能海纳百川
  2. 凡事都从平台、从平台管理者的角度出去去考虑问题
  3. 如此,就回避了自己个人的优越感、虚荣心,及各种个人的情绪
  4. 老板是平台的搭建者,重点工作在于为平台找到四梁八柱、制定规则、建章立制
  5. 老板是平台文化的缔造者,要为平台找到使命、愿景、价值观,用这些来招募、吸引能同频、共振、有能量的人才加入

举个例子:

雷军要造车已经不是新闻了,将来无论是比亚迪还是谁跟雷军合作,无论谁参与投资,都不是因为雷军赌上了一生的积累和荣誉,而是在本质上因为雷军选择了造车。

这也符合雷军一贯的思想,即“顺势而为”,当年在山寨机林立的情况下,为发烧友造手机,以一己之力灭掉所有山寨机,是雷军的顺势而为。

如今在手机制造业明显增长乏力,且新能源车正处风口之时选择造车,也是雷军的顺势而为。

02 对人才解读到位:人才都有自己的主意和打算,要对他们解读到位,才能对接使用

老板用人,要用比自己还厉害的人,第二步要“对人才解读到位”。

老板在用人上,在和人才相处上,容易存在以下几个误区:

  1. 开始对人才如获至宝,各种事情都好商量,尽量满足人才的一切需求和要求
  2. 当成效不显著、结果不满意时,开始对人才提出各种要求、质疑,甚至刁难
  3. 看谁都一样,都是同样的判断标准:好用不好用、听话不听话、一心不一心
  4. 时间久了,喜欢盯着人才的弱点,抓住人才的短板打压人才,想给人才洗脑或PUA人才

事实上,老板们的这些用人上的惯性问题,才是自己不聚人、留不住人才的根源!

如此,作为老板要学会用人,第二步是对人才解读到位,这具体要做到:

  1. 把人才当做客户去看待,了解他们的特点、脾气、秉性、短板、长处
  2. 认知、理解人才的思维惯性、内心操守、信念理念、信念、想法、梦想
  3. 深入了解人才的现实需求和心理需求
  4. 在非原则问题上,包容人才的个人问题、短板
  5. 对影响工作,有风险的问题,给予人才一定的包容,和适时地引导
  6. 企业和生意上,有很多成本是要给培养和甄别人才交学费的,这无可避免

举个例子:

马云选择张勇作为接班人,是从07年挖角张勇就开始的,之所以培养和重用张勇,甚至任用张勇作为阿里的接班人,本质上是阿里在马云之后的继任者,要守得住,而不是再有创新,这一点上,马云对张勇的解读是深刻和到位的。

03 做好任用和对价:对人才要做到知人善任和合理对价,给值得他们用心付出的回报

老板用人,要用比自己还厉害的人,第三步要“做好任用和对价”。

老板在用人上,在任用和对待人才上,容易存在以下几个误区:

  1. 都知道知人善任,但碍于企业和生意规模,免不了要用人才去干其他杂事
  2. 时间久了,把“人才愿意干杂事”,甚至“人才因此获得成长而感恩”,当做是老板的恩赐
  3. 最后总是把人才错位使用,美其名曰“驾驭人才”
  4. 在待遇上,精心算计、千方百计去压低人才的需求,想方设法占人才的便宜,还认为这是作为老板天经地义的事

事实上老板们对人才的“恩赐成长、错位使用、压榨算计”,会让人才怀恨在心、伺机报复!

如此,作为老板要学会用人,第三步是做好任用和对价,这具体要做到:

  1. 放下小聪明,用成熟的心态和心智,对待人才,做到知人善任
  2. 在一个相对公平、合理的价位上,跟人才对价、对赌地进行任用、合作
  3. 不要怕跟人才对价,不要总用“情感、恩典、机会”等等来回避对价
  4. 给到人才值得他们用心付出的价位,自然会得到更大的价值回报
  5. 要认知到,平台和人才是相辅相成的关系,自持平台而总是辜负人才,平台也会失去人心、坏了口碑,进而名存实亡
  6. 一个老板混得最差的情况,是被人标记、甚至提醒他人“那是一个没格局、不值得追随的老板”

举个例子:

马云说,员工离职的原因有很多,最真实的两点,一是钱没给到位,二是心委屈了。

此话,放眼天下的企业,皆是如此,没有例外。

04 做好信任和支持:尊重人才的自我操守,做好止损预案,再给予充分的信任和支持

老板用人,要用比自己还厉害的人,第四步要“充分信任和支持”。

老板在用人上,在具体执行上,容易存在以下几个误区:

  1. 对自己看重、信任的人,言听计从、百依百顺
  2. 对自己不看重、不信任的人,百般挑剔、百般嫌弃
  3. 对人才表面上信任、支持,现实中处处提防、处处防备、实时监察
  4. 或对某些已经证明失败的人才,不愿意否定自己的眼光和判断,仍旧大力的支持、结果一错再错,酿成大祸,最后甚至依旧碍于面子不愿自责、认错

总结而言,这些都是老板们对人才的缺乏方法、规则、尺度,而造成的信任无度和错误支持。

如此,作为老板要学会用人,第四步是做好信任和支持,这具体要做到:

  1. 放下老板对个人的喜好和判断,把平台的规则定在前面
  2. 对任何人的任用,要有“责权利”的设计,即责任、权力、利益
  3. 对任何事,要有规划和预案,有阶段目标和考核标准
  4. 还要有风控和止损预案,以及对责任人的任用和罢免的预案
  5. 做好以上的工作,再对相关责任人,给予规则和预案以内的“充分信任和支持”
  6. 出现问题,可以复盘,明确问题之后,按照规则和预案行事,该奖的兑现奖金,该罚的要让相关人员承担责任

举个例子:

王坚说服马云重视云计算时,国内还没有像样的云计算,以至于在马云决定投资做阿里云时,还被马化腾和李彦宏嘲讽是新瓶装旧酒,太超前,云计算是几十年以后的事。

马云跟王坚的约定是10年投100亿,在这期间,很多的声音告诫马云“王坚是骗子”,都没有动摇马云,截止20年中,阿里云的市值达到了930亿美元。

在用人上先定规则、再定止损线,然后全力支持、力排众议、才能有这样的结果。

05 建立命运共同体:用真心、规则、协议和历经战斗磨合出来的人才,做长期的绑定

老板用人,要用比自己还厉害的人,第五步要“建立命运共同体”。

老板在用人上,要想留住真正的人才,就要避免出现以下误区:

  1. 明明是历经多年考验、多次并肩战斗、磨练出来的人才,却不珍惜
  2. 离得越近,对人越不尊重、越挑剔,对人越没有宽容
  3. 出于老板个人的脾气,在并非原则性、重大的冲突上,和人才造成不可调和的矛盾,甚至产生重大的关系裂痕
  4. 出于惯性,忽视了人才的成长现状,忽视了对人才的关心、照顾,和人才失去了同频、共振
  5. 出于自私和贪欲,在一些利益上,太过算计,彻底伤了人才的心

虽说铁打的营盘流水的兵,但人才不是兵,有的人才甚至就是营盘本身!

如此,作为老板要学会用人,第五步是建设命运共同体,这具体要做到:

  1. 对重要的、不可或缺的、真正的人才,有战略上的规划
  2. 对他们要有职业规划、有培养计划、有晋升计划、有股权激励的机制
  3. 用真心换真心,在待遇上,通过规则、协议,绑定历经战斗磨合出来的人才
  4. 让企业和生意的成就,和人才有关,让他们共享成果的蛋糕

举个例子:

在华为,任正非的股权只占比1.01%,华为工会,包括董事及集体员工,持有公司98.99%的股份。截止19年,华为2018年18.8万名员工,96768人持股,这是华为之所以强大的关键所在。

总结:

老板会不会用人,其实只在一念之间,把自己的定位定准了,把个人的意识收敛了,一切都可以看得很清楚。

作为老板对人才又想倚重,又怕自己被人才挟持、架空,这能够理解。

如何用人,用比自己还厉害的人,说到底是老板的内心能不能强大的问题,内心强大,就无所畏惧,有问题解决问题,该定规则定规则,该预案预案,该分红分红。

在人生中,能够聚集一些人在同一个目标和规则下,创造一番伟大的事业,是一件无比美好和有成就感的事。

这种基因,在我们的血脉里流淌和代代相传,让我们在危难时团结一心、共赴国难,也让我们的文化和文明,在这片大地上,绵延了几千年。

珍惜它,打开它,得到它,使用它,才能不负此生有幸成为一个老板!

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作者 galingas

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