一、人才管理,才是真管理

很多企业只有一头头狮,就是老板。大家都鼓励老板,等到老板“干不动”了,企业就关门了。

而在华为,任正非不管产品,不管销售,甚至不管战略,但是他管思想。任正非在华为有两个权力:一个是思想解释权,一个是否决权。

一家企业的思想权就是对思想的最终解释权,思想(解释)权才是公司最大的权力。

那么,谁去做公司战略?

很多公司是老板关在办公室里做战略,怎么可能会了解一线的情况。

而在华为,是600个最贴近战场的作战单元的一把手做战略,然后汇聚形成公司的战略,最后再打下去。

其次,看一家企业是否优秀,就看它能不能将高管团队发动起来,很多公司不是发动高管,而是让他们互相制约。

华为有19万人,人才济济。但任正非从来不承认华为的成功是人才的成功,他认为华为的成功是人才管理的成功。

人才的成功和人才管理的成功有本质的区别。

牛人的特点是都不服,不服就成立一个个山头,再把自己的小兄弟拉过来,成立了无数帮派,之后便一发不可收拾。

华为也挖了很多牛人,但牛人不重要,对牛人的管理才重要——人才能归顺你,为你所用才重要。

二、华为人力资源管理的原点

原点从三个方面来看:

商道:企业为什么存在?企业做买卖、商业模式究竟遵从什么、坚持什么?

天道:企业在市场竞争中,如何看待市场环境?

人道:企业和利益相关者的关系,如何去认知人、了解人性,分配利益?

以上三个就是华为管理体系大厦最基础的原点。

1.商道:创办企业的目的是什么?

任正非创办华为的目的是什么?盈利吗?

的确,赚钱很重要,但不应该是企业的终极目的。

是为国家吗?可能也没想这么伟大。

那么,企业为什么而生?

彼得·德鲁克说:企业只为顾客而存在。

同样,为客户服务是华为存在的唯一理由,没有任何争议——不是为任正非而生,不是为利润而生,不是为社会而生,只为客户而生。

企业(家)回到本质,是商人。

因此,必须将技术转化为产品和解决方案,有客户买单,企业才有存在的意义。

企业管理要对准客户,而不是对准老板,也不是对着利润。

在社会上,只有两类人愿意真心实意地把钱掏出来,一类是父母,一类是客户。

任正非说:你们不要围着我转,围着我转是不能升官发财的,一定要围着客户转,客户喜欢你们,我就认可你们。这是华为的人才观。

很多企业有人拍马屁,演戏,搞来搞去,实际上是企业家自己出了问题。

比如,做产品找不到客户的痛点和痒点,就是企业家自己是自嗨型的。

在华为,研发以客户为中心,接待流程以客户为中心,组织以客户为中心,人才以客户为中心,整个文化体系就是客户第一。

任正非说:背靠背的全是客户。研究客户究竟有什么痛点,搞定它,企业就可以基业常青。

很多公司的管理层每天开不完的会,内部开会其实都是成本,不能产生价值,只有客户买单,才产生价值。

所以,任正非非常反对为了取悦他,汇报时用精美的PPT,要求用600字word汇报,600字说不清楚,说明管理层就没想清楚。

真正重要的是全朝一个方向,搞定客户,因为只有客户才给钱,赚到钱,活下去才重要。

2.天道,物竞天择

物竞天择是自然法则。

在非洲的肯尼亚草原,动物大迁徙时,角马遇到鳄鱼,大部分角马可以存活,少部分角马会被吃掉,谁跑得快,谁运气好,就活下来了。

商业世界,中小企业有90%的概率会死掉,也是物竞天择。要让员工每个人都幸福地活下去。所以,华为强调靠奋斗和才华。

进入华为的员工通常也是985,211的硕士和博士,百里挑一,但华为每年的干部淘汰率是10%,员工淘汰率是5%。

也就是说,19万人,每年会淘汰员工9500人,下台干部有300人。

一个岗位在职超过3年,人会惰怠,这是人性使然。所以,人要流动起来,要建立淘汰机制。

人能不能奋斗终生?

不可能的,企业突然哪天成功了,上市了,好日子来了,奋斗精神一定会消失的。接下来就要交给奋斗的职业经理人。

3.人道:人性是自私的

有没有无私的人?有,很少,很难碰到。

任正非说:我也是一个自私的人,我要80%,你们干吗?

所以,无私是最大的自私,只是自私的格局更高而已。

员工到企业图的是什么?两个东西:一个是发财,一个是升官。

都是利益交换,不是爱的交换,毕竟企业和员工之间本质上是利益关系。

我为什么到华为?

因为生活所迫,没有钱。

1997年我的工资400元,华为给我开出5000元的工资,我一晚上没睡觉,第二天就坐飞机去深圳。

我没有远大的梦想,奔着钱来的,当物质生活不是主要诉求的时候,我才产生了使命感。

华为要求高级干部要有使命感,中层干部要有危机感,基层员工要有饥饿感。

基层员工来到公司,房子都买不起,女朋友都谈不起,每天给他们讲愿景和梦想是没用的。

每年淘汰10%的中层干部,没危机感,位子是保不住的。

人性是自私的,管理就要顺着人性来进行,激励的最高境界是利用人性害怕失去的特点。

我当年去非洲,就是拿自由换高薪,给我钱,我自然就去了。

下属做不好,想踹他们两脚,能不能踹?能,只要发的钱包括“踹”的钱就行,如果不给钱,老板踹一下试试。

很多公司做激励,大幅度加薪、发钱,其实根本没有想清楚怎么发钱。大幅度发钱会激励一阵子,时间长了,人们就会形成惯性,认为自己值这么多钱。

激励一定要小步快跑,建立有利于自私的机制。华为的文化口号就是“不让雷锋吃亏、不让焦裕禄吃亏”。

有人告状说:做雷锋动作是真,但动机不纯。

那么,我们要不要考核一个人的动机?

人力资源管理认为:人才管理要了解他的动机,人性部分。

人性能不能经得起考验?

也许能,但是代价会非常大。所以,不要考验人性本身,人性是琢磨不清楚的。

自私并不可怕,人性本身就是趋利避害,要用人性的贪婪驱赶人性的惰怠。

建立人才的治理体系,没有那么多公平——华为员工的的全球调配就是哪个地方大家都想去,就将级别定低一点;哪个地方大家都不想去,就将级别定高一点,这就叫人才管理。

文化和管理背后是利益驱动体制。

很多老板常给员工讲道理,结果发现员工就是不听。但是,一旦和利益挂钩,道理就会有效果,道理才叫道理。

所以,任正非说:从来不质疑动机,我只看你的动作本身,如果是装,装到底就叫真。

如今,很多老板不会管理00后,你每天用60后的思维去管理他,是你不对,他只是懒得理你而已。

00后喜欢自由,蔑视权威,晚上不睡觉,早上起不来,在岗时间长了,没有兴趣,但他们思维活跃、学习能力很强。

因此,华为在00后方面,做了些规定:

第一,建立内部人才市场。

00后在一个岗位上不想干了,你可以换岗,但换岗的前提是必须在本岗位上做得优秀,不优秀不能换岗。

第二,弹性工作。

每天早上10:30才上班,但晚上12点才回来,你去得早,就可以早离开,不是必须早上8:30打卡。

三、管理观念大碰撞

1.观念一:没有满意的员工,就没有满意的客户?

不要调查员工的满意度,没有意义。员工可能今天满意,明天就不满意。

事实上,在工作中,大部分员工是不满意的,留下来是因为他怕失去工作。

要记住,企业不是保姆,如果员工都满意,企业就完蛋了。不要追求满意,要强调责任意识。

承担责任,就给你相应的待遇,没有完成岗位职责,根本就不给待遇。

2.观念二:公平是激励的重要原则?

公平都是相对的,机制可能是公平的,但结果往往都是不公平的。因此,激励一定是具有导向性的。

西游记师徒四人去取经,孙悟空、猪八戒、沙和尚,谁创造业绩价值最大?

毫无疑问,孙悟空创造了90%的业绩。

唐僧是个非常好的领导,因为他目标很坚定,就是啰嗦了点。

猪八戒是文艺委员,一路的欢歌笑语是猪八戒带来的。

沙和尚除了吃和挑担子,遇到问题就是大师兄、二师兄。

孙悟空拿一万块,猪八戒拿九千块,沙和尚拿八千块,这对孙悟空不公平。

但每天念叨不公平的,是猪八戒:凭什么比我多一千。

沙和尚马上附和:二师兄,大师兄还比我多两千呢。

孙悟空一生气,翻个跟头跑了,他俩还能坚守20年。

很多企业,孙悟空都跑了,猪八戒留下来,企业一定会被淘汰的。

如果销售和研发老吵架,怎么评理?肯定有对错?

华为怎么处理?

就看这件事情是否对客户有利。如果再吵,两个部门主管互换。

三个部门吵怎么办?整合。就这么简单,哪有那么多可吵的。

3.观念三:人性化管理就是构建宽松的组织环境?

企业宽松,大家在企业里感觉很自由。

但这是不是企业管理的本质?

我认为人性化不是宽松,是最大满足他人的自私心。

华为早期招人不招清华北大的,因为很多人要出国;不招一线城市的,因为家里可能有房,出身优越,吃不了苦。华为选择出生贫寒的人,因为有奋斗精神。

我们这些人为什么要奋斗?

出身贫寒,想要改变自己的人生。

来到华为之后,每天出差,前两年是没有休息日的,孩子两岁,很少回家,太太抱着孩子经常去探亲。

当时,我的父母、岳父、岳母就说:那不是折腾嘛。

但今天,家人都一致认同,我这条路走的是对的。尤其4月份分红的时候,我是家庭里地位最高的。

所以,在华为很苦,照顾不了家庭,但是离开华为的人都感恩华为。

被折腾、被折磨,却改变了每个人的生活,家庭,甚至改变了家族,这才是实现人的最大振兴。

4.观念四:疑人不用,用人不疑,德才兼备?

疑人要用,用人也要疑,人在利益面前是经不起考验的。

华为的授权是建立在严格的监控体系之上的,没有监管,授权一定会把公司毁掉。

5.观念五:追求卓越和精细化管理?

管理不存在完美。任正非说:任何管理都不要做到极致。

管理是有颗粒度的,不追求完美,追求效率,有效率才是最好的管理,无效率管理制度满天飞,那不叫管理。

工作初期,我总是认为产品完美才可以推向市场。

去了华为才知道,推向市场的产品问题很多,通过市场的检验,不断进行迭代,这是两种完全不同的做法。

先占领市场,好的产品要在市场打磨,逐渐形成优势。

6.观念六:培训是人才发展的重要工具?

培训能不能培养成领袖?不能。

人的能力通过培训大概能提升10%。

将军从来不是培养出来,将军是打出来的,人才也一样。

7.观念七:360度人才测评?

很多公司引用了360度测评,进行全面的人才测评。

华为坚决反对,因为人有缺点,但我们只能影响人,谁都改变不了人。

企业管理的本质不是改变人的缺点,而是发挥人的优点。

用团队力量发挥人的最大优势,这是华为用人中“歪瓜裂枣”的用人观——歪瓜是最好吃的,裂开的枣是最甜的,就是要充分发挥每个人的优势。

8.观念八:强调员工忠诚度?

保镖忠诚不忠诚?如果他人出价更高,他马上会调转枪口。

任正非最怕的就是:任总,我生是你的人,死是你的鬼。

实际上,一般情况下,能干的人不忠诚,忠诚的人不能干。

所以,企业内部不要强调所谓的忠诚度,而要强调职业性,离开了,但不带走公司的一片云彩。

9.观念九:设计员工职业发展通道?

我们常说要给个人进行职业规划,但你们今天走到的这个位置,谁给规划出来的?

通常是发现机会来了,需要人,一回头你就在灯火阑珊处,就是你了。

所以,人的成长很多事因为命运,偶然性形成了必然性。

10.观念十:聚焦组织中的问题?

华为有没有问题?当然有。家庭有没有问题?有很多。

那么,要不要花大量的时间解决问题?

深圳以前有很多小偷,治理很多年。现在不用治理,发展了以后,现在都不带钱包,手机都不离手,也偷不到。所以,小偷也在战略转型,开始诈骗了。

总之,不要去解决问题,要抓住机遇,发展才是硬道理,发展了,很多问题迎刃而解。

这十个点,不是说哪个是对的,哪个是错的,只是从我的经历给大家一些启发。

一言以蔽之,理念不对,做法就不对。

作者 galingas

发表评论

您的电子邮箱地址不会被公开。 必填项已用*标注